Jenseits aller Grenzen

Ein neues Gebäudekonzept fördert Transparenz und Offenheit

Es ist gar nicht so schwer, das Gefühl der Zusammengehörigkeit zu stärken. In Unternehmen gibt es viele gemeinsame Interessen – man muss sie nur aufspüren. Während ein neues Gebäudekonzept Transparenz und Offenheit fördern kann, ist eine Zusammenarbeit überall möglich.

Brainstorming funktioniert am besten in lockerer Atmosphäre.
Brainstorming funktioniert am besten in lockerer Atmosphäre.

Wenn Bianca Kalkman ihre Kunden durchs Gebäude führt, beobachtet sie regelmäßig deren staunende Gesichter. „Ich wünschte, ich könnte hier arbeiten!“ – diesen Satz hat die Mitarbeiterin im Marketing & Sales Support des Unternehmensbereichs Vision Care im niederländischen Breda schon oft von Besuchern gehört. Die Reaktion überrascht sie nicht. Hohe Fenster, Wände aus Glas und weitläufige, begrünte Flure sorgen am neuen ZEISS Standort Bond Park für viel Licht und Weite und vermitteln eine offene Kultur.

Gemütliche Sitzgruppen laden zum zwanglosen Austausch ein, oder einfach zum ungestörten Lesen. Drei Kollegen haben sich zum Meeting in einer der Sitzecken im Stil amerikanischer Diner niedergelassen. Die Arbeitsplätze in den verschiedenen Gebäudebereichen sind frei wählbar.

Von dieser neuen Umgebung geht ein deutliches Signal aus: Wer hier arbeitet, soll sich wohlfühlen und Spaß haben, sich inspirieren lassen und sein Wissen mit Kollegen austauschen. So geben alle ihr Bestes. Der Arbeitsplatz wird zum produktiven Hangout. So sieht der neue ZEISS Way of Working aus, der in Breda seit Anfang 2017 ein Zuhause gefunden hat. Wer heute über eine neue Arbeitskultur nachdenkt, schaut als Erstes in Richtung Silicon Valley.

Dort gehört es zum Selbstverständnis jedes Unternehmens, alles anders zu machen. Und natürlich haben auch die Verantwortlichen für die Neugestaltung des ZEISS Standorts Bond Park die Erfahrungen von Google, Facebook und Co. in ihre Planung einfließen lassen.

Sie haben starre Einheiten zugunsten einer neuen Kultur der Kommunikation und des Miteinanders aufgebrochen. Mitarbeiter und Kunden sollen von diesem anspruchsvollen Konzept gleichermaßen profitieren.

Das tun sie auch. Alle Unternehmensbereiche von ZEISS sind hier auf 1.000 Quadratmetern vertreten. Im Experience Center erkennen Kunden auf einen Blick, welche Kompetenzen die Marke ZEISS auszeichnen. Feste Arbeitsplätze gibt es nicht mehr, getrennte Unternehmensbereiche schon gar nicht. Ungeachtet von Stellung und Position wählen die Mitarbeiter selber aus, wo und neben wem sie arbeiten möchten – im Sitzen oder im Stehen, mit Musik oder ganz in Ruhe, im Team oder alleine.

„Wir möchten den Dialog zwischen den Mitarbeitern fördern und das Vertrauen stärken“, so Neil Morrison, Kommunikationschef für die Beneluxstaaten. „Aber es gibt auch genügend Möglichkeiten, sich zurückzuziehen.“ Das ist auch einer der Gründe für die Vorgabe, nicht am Arbeitsplatz zu essen. „Wer Hunger hat, geht in die Küche“, sagt Morrison auf dem Weg zu seinem sechsten Arbeitsplatz des Tages. „Bewegung und Kommunikation stehen nun im Mittelpunkt.“ Das wirkt sich auch positiv auf die öffentliche Wahrnehmung aus. Denn mit den Worten von Geschäftsführer Stefan Claes: „Das dynamische Arbeitsumfeld macht uns für potenzielle Mitarbeiter attraktiver.“ Und im neuen Experience Center erleben Kunden und Besucher die Marke ZEISS in all ihren Facetten. „Die Besucherzahl hat unsere Erwartungen weit übertroffen.“

Die Mitarbeiter entscheiden selbst, wo und mit wem sie arbeiten möchten.
Die Mitarbeiter entscheiden selbst, wo und mit wem sie arbeiten möchten.
Schluss mit dem Silodenken

Die Theorie der Planer wurde sehr schnell zur Realität. Wie viele ihrer Kollegen beobachtet auch Jordana Werner, Teamleiterin im Bereich Sales Administration Benelux, wie sich mit der räumlichen Veränderung die Mitarbeiter der verschiedenen Unternehmensbereiche annähern. „Beim Mittagessen sehe ich, wie mehr und mehr Menschen ins Gespräch kommen und sich kennenlernen. Das ist neu“, so Werner. Für sie ist es keine Frage: Werden Flexibilität und Kommunikation gefördert, verbessert sich sofort die Stimmung: „Bond Park macht einfach gute Laune. Wenn ich das Gebäude betrete, fühle ich mich voller Energie.“ Über die Zustimmung der Kollegen freut sich Morrison ganz besonders. High-Fives auf den Gängen sind für ihn an der Tagesordnung. „Wir haben hier alles richtig gemacht.“ Bianca Kalkman bringt es auf den Punkt: „Hier fühlt man sich als Teil des ganzen großen Teams.“ Um ehrlich zu sein: So war es bei ZEISS nicht immer. Die Bereitschaft zur bereichs- und länderübergreifenden Zusammenarbeit war begrenzt. „Letztlich“, so ein Manager bei ZEISS, „hat jeder Unternehmensbereich nur noch auf sich selbst geachtet.“

Wer Hunger hat, geht in die Küche

Lange Zeit haben sich nur wenige darüber Gedanken gemacht, wie sich durch übergreifende Zusammenarbeit die Gewinne von ZEISS als Ganzes steigern lassen. Aufgrund des tief in der Organisation verankerten Silodenkens gestaltet sich die Zusammenarbeit nach wie vor schwierig. Denn inzwischen ist es Teil der Unternehmenskultur, dass sich ZEISS Mitarbeiter über ihren Unternehmensbereich definieren. Früher gab es T-Shirts, auf denen der Name des Unternehmensbereichs prangte, und noch heute findet man hier und da in den Fluren Kickertische mit dem Namen des bereichseigenen Teams. Allzu selten sieht man das einzige Team, das wirklich zählt – Team ZEISS. Der Konzernvorstand hat erkannt, dass sich das ändern muss. Ein Ziel der ZEISS Agenda 2020 ist daher, das Silodenken organisatorisch wie kulturell aufzubrechen.

Die Pause mit Kollegen nutzen, um den Kopf freizubekommen.
Einfach loslegen

Es ist schwierig, strategische Richtlinien umzusetzen, wenn die Mitarbeiter nicht dahinterstehen. In diesem Fall zeigt die jüngste Mitarbeiterbefragung jedoch, dass Konzernleitung und Belegschaft einer Meinung sind: Nur etwa die Hälfte der Befragten findet, dass ZEISS konstruktiv über Abteilungsgrenzen hinweg arbeitet – für ein global agierendes Unternehmen ein eher geringer Anteil. Doch diese Einschätzung zeigt den Wunsch nach Veränderung – und dieser ist wertvoller als eine Richtlinie des Konzernvorstands oder eine Arbeitsanweisung. Der Bereich von Herbert Lettenbauer ist ein Paradebeispiel dafür, wie Mitarbeiter schon jetzt gewinnbringend zusammenarbeiten.

Lettenbauer leitet das Global Software Network für den Unternehmensbereich Industrial Metrology. Seit Jahren arbeitet er auf informelle und unkomplizierte Weise eng mit Kollegen aus den Unternehmensbereichen Microscopy (MIC) und Medical Technology (MED) zusammen. Ein Zufall brachte 2012 den Stein ins Rollen: Lettenbauer und Falk Hartwig, Standortleiter für MED in München, begegneten sich bei einem Treffen für Führungskräfte. Sie verstanden sich auf Anhieb und verabredeten sich zum Abendessen. „Bei so einem Treffen fragt man den anderen natürlich: ‚Wie macht dein Team eigentlich dieses oder jenes?‘“, erinnert sich Lettenbauer. Sie beschlossen, sich alle zwei Monate zu treffen. 2016 stieß dann auch Corné van Sommeren dazu, der Leiter des Technology Centers Software & Digital Solutions bei MIC.

Zunächst ging es vor allem um Wissenstransfer. „Jeder Einzelne hat zwar sein überschaubares Spezialgebiet, doch zusammen wissen wir einfach mehr“, sagt er. „Oder ein Kollege berichtet von einer neuen Lösung und man weiß sofort: Das würde auch bei uns funktionieren.“

Bei Software geht das natürlich besonders gut: Code ist austauschbar, und die technischen Probleme ähneln sich überall. In produktnahen Bereichen ist es schon schwieriger, gemeinsame Themen zu finden. Sonnenbrillen und Halbleiter haben weniger Berührungspunkte. Auch wenn diese nicht ins Auge fallen, kann man dennoch danach suchen. Möglichkeiten für die Zusammenarbeit gibt es überall. Inzwischen besprechen die drei Software-Leiter viel mehr als nur IT: Managementthemen, Prozesse – „der Austausch erstreckt sich über alle Ebenen“, so Lettenbauer.

Bis hin zu strategischen Fragen. Denn je besser sich die einzelnen Bereiche kennen, umso zielgerichteter können sie einander unterstützen. Als sich IMT etwa für die Softwareentwicklung in Indien zu interessieren begann, musste Lettenbauer nicht bei Null anfangen: „Ich konnte meine Erfahrungen sofort an ihn weitergeben“, sagt Hartwig, „das war eine Selbstverständlichkeit. Wir können uns jederzeit anrufen und finden ein offenes Ohr, gerade wenn es einmal stressig wird.“ Fusionen und Übernahmen sind ein Paradebeispiel. Auch wenn alle Unternehmensbereiche nach Expansionsmöglichkeiten suchen, weisen sie Hartwig zufolge einander informell und unkompliziert auf interessante Kandidaten hin.

Mit Wirkung zum Januar 2019 wurde Neil Morrison, bisher Kommunikationschef für die Beneluxstaaten, auf die Position des Regional Marketing Manager für Research Microscopy Solutions (RMS) beim SSC Southeast Asia mit Sitz in Singapur berufen. Bianca Kalkman, vormals im Marketing bei Vision Care, trat die Nachfolge von Neil Morrison als Kommunikationschefin für die Beneluxstaaten an.

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