Round Table

Eine andere Perspektive einnehmen

ZOOM MED: Die ZEISS Agenda 2020 legt einen Schwerpunkt auf die Entwicklung hin zu einem vernetzten Unternehmen. Auf einer Skala von 1 bis 10 (dabei steht 1 für den besten Wert), wie erfolgreich waren wir bisher darin, das „Silodenken“ bei MED aufzubrechen?

Cornelia Braun: Ich würde uns eine optimistische 3 geben. Ich denke aber, das hängt von der jeweiligen Situation ab. Wenn wir uns verbessern wollen, müssen wir alle investieren. Wir sollten uns stets klar machen, welcher Mehrwert durch eine eventuelle Zusammenarbeit entsteht.

Joe Redner: Da kann ich nur zustimmen, die Antwort hierauf ist relativ. Wenn ich unseren Fortschritt aus einer langfristigen Perspektive betrachte, sagen wir zehn Jahre, würde ich uns eine 3 geben. Die Interaktion zwischen den Geschäftsbereichen und den SSCs ist viel dynamischer geworden. Es gibt auch deutlich mehr Austausch und einen größeren Wunsch nach Interaktion als noch vor zehn Jahren. Viel ungenutztes Potenzial sehe ich noch in der Zusammenarbeit zwischen den SSCs selbst.

Guillaume Gasc: Mein Eindruck ist, dass wir etwa auf halbem Wege sind, aber noch nicht am Ziel. Wir sind teamorientierter als andere Organisationen. Wir sind agiler geworden. Wenn es allerdings um herausfordernde Themen geht, tendieren wir immer noch zum Silodenken.

Ludwin Monz: Es gibt einige Beispiele für Teams, die sehr erfolgreich abteilungs- und standortübergreifend zusammenarbeiten. Gleichzeitig beobachte ich in einigen Fachabteilungen immer noch ein Inseldenken. Es ist sehr wichtig, solche Strukturen aufzubrechen. Den Führungskräften kommt dabei eine wichtige Rolle zu.

ZOOM MED: Was müssen wir tun, um zu einem vernetzten Unternehmen zu werden?

Joe Redner: Aus vertrieblicher Sicht ist es wichtig, das Land zu besuchen, das man unterstützen will. Andernfalls wird man die Dynamik nicht wirklich verstehen. Es ist schwer, die Intensität der Kundenorientierung in Asien zu begreifen, die sich von dem unterscheidet, was man aus Europa oder Nordamerika kennt. Bei solchen Besuchen vor Ort sollte man auch die lokalen Teams persönlich kennenlernen. Das erleichtert die Kommunikation und ebnet den Weg für eine starke Zusammenarbeit.

Cornelia Braun: Ebenso wichtig ist es, die Perspektive des Gegenübers einzunehmen und sich in die Lage des anderen hineinzuversetzen. Neben den internen Beziehungen kommt es ganz entscheidend auf den Kundenfokus und gegenseitiges Vertrauen an. Und mit Vertrauen lässt sich Silodenken überwinden.

Guillaume Gasc: Das sehe ich genauso. Um den Aspekt des Hineinversetzens in die Perspektive des Gegenübers noch etwas weiter auszuführen: Wir erleben Silodenken oft dort, wo Mitarbeiter mit einer ungewohnten Situation oder Schwierigkeit konfrontiert sind. Eine höhere Jobrotation könnte hier Abhilfe schaffen, zum Beispiel sind die Einblicke und Perspektiven, die man in einer SSC oder einer strategischen Geschäftseinheit erhält, sehr unterschiedlich.

ZOOM MED: Was macht ein perfektes Team sonst noch aus?

Joe Redner: Ein Merkmal besonders erfolgreicher Teams ist, dass die Teammitglieder sich gegenseitig dazu motivieren, gute Arbeit zu leisten. Sie arbeiten reibungslos zusammen. Sie sind eigenständig, ziehen sich gegenseitig mit und treiben sich untereinander an. Bei dieser Art von Interaktion ist der Erfolg fast schon vorprogrammiert.

Ludwin Monz: Ich würde gerne noch ergänzen, dass es wichtig ist, gemeinsame Ziele zu haben. Die Teams müssen sich aktiv damit auseinander setzen. Außerdem ist eine offene und kooperative Teamkultur zu pflegen, die auf dem Austausch von Informationen und gegenseitiger Unterstützung basiert. Und, ebenfalls sehr wichtig, Vielfalt.

Guillaume Gasc: Da stimme ich zu. Ich sehe Vielfalt als Basis für den Teamerfolg. Unsere Kunden sind vielfältig, daher können unterschiedliche Kulturen, Hintergründe und Perspektiven nur dazu beitragen, Kunden zufrieden zu machen. Vielfalt bedeutet, mehr Kreativität zu ermöglichen. Ein perfektes Team erfordert in meinen Augen eine Kultur des Vertrauens; in dieser Hinsicht haben wir noch manches zu tun.

Cornelia Braun: So ist es. Wir brauchen auch ein tieferes Verständnis für Feedback-Kultur. Und wir müssen lernen, uns gegenseitig anzuspornen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Nehmen wir zum Beispiel die Olympischen Spiele: Motivation und Begeisterung treibt ganze Teams durch eine Art Siegermentalität zum Erfolg. Das ist ein Bereich, in dem wir noch besser werden können. Ich wünsche mir, dass jeder dazu beiträgt: Teil eines erfolgreichen Teams zu werden, bedarf der Entscheidung eines jeden Einzelnen. Letzten Endes steht oder fällt der Erfolg eines Teams mit der Einstellung.

ZOOM MED: Wir haben kurz das Thema Vielfalt angesprochen: Wie kann uns Diversity helfen?

Joe Redner: Ich finde zunehmend, dass Vielfalt zusätzliche Stärke verleiht. Wir stellen überwiegend Leute aus dem Bereich Augenheilkunde oder aus dem Krankenhaussektor ein, aber tatsächlich kommen einige der besten Vertriebs- und Marketingfachleute aus völlig anderen Bereichen.

Cornelia Braun: Was mir am Team ZEISS besonders gefällt, ist, wie vielfältig es ist. Es ist ein breitgefächertes Spektrum an Fachwissen vorhanden. Wir haben sowohl Hochschulabsolventen als auch sehr erfahrene Kollegen an Bord. Diese Vielseitigkeit macht uns stärker als sehr homogene Teams.

ZOOM MED: Wie verändern sich die Kompetenzen in Ihren Verantwortungsbereichen?

Guillaume Gasc: "Einfühlungsvermögen" und die Fähigkeit, andere zu verstehen" sind sehr wichtige Fähigkeiten, nicht nur für mich, sondern auch für mein Team. Es ist mehr als nur Know-how, das wir in Zukunft brauchen werden. Das ist für mich eines der wichtigsten
Kriterien.

Joe Redner: Da stimme ich zu. Als Unternehmen müssen wir uns stärker darauf konzentrieren, wie wir Kunden zu mehr Erfolg verhelfen oder ihnen Zeit ersparen können. Wir sprechen von Lösungen, und das ist eindeutig die Richtung, die wir einschlagen sollten. Das in ein Kundengespräch zu übersetzen, erfordert allerdings eine bestimmte Denkweise. Wir müssen vertrauter damit werden, Situationen aus der Kundenperspektive heraus zu betrachten und anfangen, so zu denken, wenn wir im Markt arbeiten und mit Kunden sprechen.

ZOOM MED: Wie gewährleisten wir, dass unsere Mitarbeiter über die Fähigkeiten verfügen, die wir in Zukunft benötigen?

Cornelia Braun: Das ist ein wichtiger Aspekt, den wir angehen müssen. Wir haben eine ausführliche Diskussion über strategische Kompetenzen gestartet, z. B. im Hinblick auf unser zukünftiges Produktportfolio und unseren zukünftigen Kundenservice. Wir müssen bereits heute herausfinden, welche Kompetenzen wir morgen benötigen – eine ziemlich herausfordernde Aufgabe.

Ludwin Monz: In diesem Zusammenhang ist es sehr wichtig, die künftigen Marktanforderungen und technologischen Veränderungen zu verstehen, die eintreten können. In diesem Umfeld definieren wir unsere Strategie und leiten dann die notwendigen Kompetenzen ab. Es kommt aber ebenso auf Softskills wie Kommunikationsfähigkeit und Konfliktmanagement an.

 

ZOOM MED: Dr. Monz, können Sie etwas zu den Gerüchten sagen, wonach es im Bereich Medizintechnik einen Einstellungsstopp geben soll?

Ludwin Monz: Um es ganz klar zu sagen: Nein, es gibt keinen Einstellungsstopp bei MED. Der Personalbestand wurde im zurückliegenden Geschäftsjahr allerdings deutlich zügiger erhöht als Umsatzwachstum erzielt wurde. Das können wir uns auf Dauer nicht leisten. Wir haben deshalb das Vorgehen umgedreht: Wir legen fest, welchen Aufbau wir uns leisten können - und das setzen wir dann um. Die Zahlen sind allerdings kleiner, als der ein oder andere Bereich es sich wünschen würde.

ZOOM MED: Das MED-Führungsteam, das G4, hat beschlossen, eine strategische Initiative für TEAM ins Leben zu rufen. Warum ist das notwendig? Mit welchen Ergebnissen rechnen Sie?

Ludwin Monz: Alle unsere Initiativen stützen sich bei der Umsetzung auf unser TEAM. Wir müssen daher unsere Unternehmenskultur aktiv weiterentwickeln, die Kompetenzen unserer Führungsteams stärken, unsere Mitarbeiter dabei unterstützen, sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln und die Kompetenzen aufbauen, die künftig benötigt werden. Diese umfangreichen Aufgaben erfordern eine gezielte Initiative.

Guillaume Gasc: Ich sehe die Gefahr der Abkopplung einer TEAM-fokussierten strategischen Initiative vom Geschäft. Wie wird diesem Aspekt begegnet?

Cornelia Braun: Stimmt. Es darf keine losgelöste Initiative sein. Und dazu wird es auch nicht kommen. Human Resources (HR) orientiert sich am Geschäft. Deshalb ist alles, was wir aus HR heraus tun, eng mit dem Geschäft selbst verbunden. Beim Thema Talentmanagement zum Beispiel beginnen wir damit, eine strategische personelle Basis zu etablieren, mit einer klaren Verbindung zwischen den Geschäftsstrategien und künftig erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen.
 

ZOOM MED: Wie ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern eine ausgewogene Work-Life-Balance?

Joe Redner: Letztlich ist es doch so, dass wir einen Großteil unseres Lebens bei der Arbeit verbringen. Hat man Probleme bei der Arbeit oder ist mit etwas unzufrieden, nimmt man das mit nach Hause. Ich denke, das kann schwer auf dem Privatleben lasten, daher besteht die Aufgabe einer Führungskraft darin, einen guten Plan zu etablieren, der bekannt ist, Sinn macht und dem die Menschen folgen können. Wenn man das, was man tut, gerne tut und dabei Erfolg hat, dann nimmt man nicht so viel Gepäck mit nach Hause, was zu einer gesunden Work-Life-Balance beiträgt.

ZOOM MED: Letzte Frage – was tun Sie selbst für eine gesunde Work-Life-Balance?

Guillaume Gasc: (lacht) Wenn ich mir meine eigene Work-Life-Balance anschaue, gibt es da noch Verbesserungsbedarf. Ich treibe aber Sport, z. B. fahre ich Rad. Und seit letztem Jahr bin ich in einer Jazzband. Ich spiele Trompete und nehme das Instrument oft mit auf Geschäftsreisen.

Joe Redner: Ich arbeite gerne. Wenn ich nicht arbeite, lese ich gerne oder fahre Motorrad.

Cornelia Braun: Es lohnt sich, ein ausgewogenes Maß anzustreben, aber für mich persönlich ist das eine große Herausforderung. Ich mag alles, was mit Wasser zu tun hat und bin sehr gerne am Meer. Ich genieße die Zeit mit Menschen, die mir am Herzen liegen.

Ludwin Monz: Work-Life-Balance heißt nicht entweder oder. Meine Arbeit ist ein wichtiger Teil meines Lebens. Ich sorge jedoch dafür, dass ich mir Zeit für meine Familie und für die Aktivitäten nehme, die mir wichtig sind. Das muss aktiv organisiert werden und passiert nicht von selbst.

ZOOM MED: Ihnen allen vielen Dank für Ihre Zeit und dieses interessante Gespräch.