„Wir haben uns sehr genau die Nutzung unserer Fabrikfläche im Südwerk Oberkochen angeschaut und überlegt, wie wir den vorhandenen Platz besser nutzen können“, sagt Stefan Albrecht Müller, Leiter Operations Planning. Herausgekommen ist dabei eine ganze Reihe von Maßnahmen, die Platz für High-NA EUV in der Produktion schaffen. So konnten beispielsweise in einer Halle über 500 Quadratmeter Laborfläche in hochwertige Produktionsfläche umgewandelt werden. Gleichzeitig wurde in einer Laborhalle Platz geschaffen, indem mehrere 100 Quadratmeter Büro- und Lagerfläche für Labore genutzt werden. „Ein wichtiger Baustein war für uns aber auch die Überprüfung, ob wir einzelne Arbeitsschritte extern vergeben können, wenn sie nicht unbedingt zu unserer Kernkompetenz gehören“, erklärt Müller. Damit konnten interne Flächenbedarfe reduziert werden. Und ein optimiertes Logistikkonzept machte über 100 Quadratmeter Lagerfläche überflüssig.

Doch Resilienz ist nicht nur ein Thema für die Produktion. Jeder Bereich kann dazu beitragen. Etwa Forschung und Entwicklung für die augenmedizinische Diagnose der ZEISS Sparte Medical Technology in Dublin, USA. Das Team von Jeffrey Schmidt nutzt vorhandene Kommunikations- und Vernetzungsmöglichkeiten, die die IT von ZEISS unternehmensweit anbietet, besonders effektiv. Zum Beispiel Yammer. Das Social Network für Unternehmen macht es einfach, sich mit Kollegen zu vernetzen und Kompetenzen auch von anderen Standorten in die eigene Arbeit einzubeziehen. Als David Nolan, einer von Schmidts Softwareentwicklern, nach einer neuen Entwicklungsumgebung für Hardwaresysteme mit integrierter Software suchte, stieß er auf Qt (sprich „kjuti“). Erfahrung hatte er damit noch keine – und er kannte auch niemanden, der bereits mit dem System gearbeitet hatte. Statt selbst viel Zeit darauf zu verwenden, ob und wie er eine anstehende Aufgabe mit Qt lösen konnte, fragte Nolan einfach in einem ZEISS weiten Yammer-Post, ob ein Kollege bereits mit Qt gearbeitet habe. Genau 31 Minuten später kam die Antwort: Ein deutscher Kollege, Axel Dittrich, antwortete, dass sein Team das System bereits seit mehr als zehn Jahren verwende. Schon konnten beide in einen intensiven kollegialen Austausch treten, sodass Nolan innerhalb kürzester Zeit in der Lage war einzuschätzen, ob das System für seine Aufgabe geeignet war. „Diese einfache und schnelle Verbindung mit Kollegen hat uns mehrere Wochen Arbeit gespart“, ist Schmidt überzeugt.

Resilienz wird häufig verstanden als Reduzierung von Kosten. Die vorangegangenen Beispiele zeigen, dass dies nicht das Ziel ist. Vielmehr geht es darum, kosteneffizient zu arbeiten, wie etwa bei einer Revision von Kommunikations- und Marketingaktionen der Vertriebs- und Servicegesellschaft in der Türkei. „Als die ZEISS Sparte Medical Technology mit ihren Produkten in die Türkei kam, haben wir uns an sehr vielen Messen und Veranstaltungen beteiligt“, erzählt Selda Yeşil, Geschäftsführerin von ZEISS Türkei. „Das kostet nicht nur viel Geld, sondern bindet auch viele Mitarbeiter.“ Ein einfacher Kostenschnitt kam für sie nicht infrage – schließlich sollten die Einsparungen nicht etwa zu einem Rückgang im Umsatz führen.

Und so sah sich ihr Team die Veranstaltungen genau an. „Wir haben in den letzten zwei Jahren sehr gut gelernt, welche Events wichtig und relevant für uns sind. Das hat es uns leichter gemacht, die Zahl der Veranstaltungen, an denen wir teilgenommen haben, von 28 im Geschäftsjahr 2016/17 auf 13 im vergangenen Geschäftsjahr zu reduzieren – und das bei steigendem Umsatz“, sagt Yeşil. Ganz so einfach war das aber nicht, gibt sie zu. „Persönliche Beziehungen sind auf unserem Markt sehr wichtig – die müssen gepflegt werden. Trotzdem muss man auch mal den Druck von potenziellen Kunden aushalten, die uns für ihren eigenen Kongress oder eine Hausmesse gewinnen wollen. Wir dürfen nicht jedem Wunsch nachgeben, wenn wir effizient arbeiten und einen Beitrag zur Resilienz von ZEISS leisten wollen“, so Yeşil. Resilienz soll bei ZEISS kein Modewort sein, sondern im Kern dazu beitragen, ZEISS widerstandsfähig gegen mögliche Stürme aufzustellen. Beispiele für Projekte und Initiativen, die die Resilienz von ZEISS steigern, gibt es bereits viele. Und in den nächsten Monaten und Jahren sollen es mehr werden. Dafür trägt nicht nur die zentrale Organisation aus Challenger Board, Project Management Office, Core und Extended Team Sorge. Sie braucht Unterstützung in allen Sparten. Gute Ideen hierfür sind willkommen.